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超市-雅斯杜曉宜:外部競爭一直在,不過換了對手而已︱海盜與雅斯
來源:本站 作者:Admin 時間:2021-07-09 09:03



圖片

超市周刊第1687篇原創

圖片

導讀:“業績下滑,根源在己?!倍潘归T店之所以把“美”放在首位,與海盜(杜曉宜)的美術基因密不可分,但更主要的是體現出雅斯對自身門店經營與業績表現的自信,超強的賣場表現力成為雅斯的核心競爭力。


撰文 | 賴章平

編輯 | 東 風




“我們現在可以說是二次創業?!?/span>


回顧雅斯發展,掌舵人杜曉宜如是說。過去的24年,隨著市場環境與自身認知變化,雅斯因勢而變、搶先布局,10年前就開始生鮮自營與加工、超市餐飲化等這些在現如今業內同行紛紛加碼、力求與線上區分開來的賽道。


如果說前10年雅斯是在學習外資賣場如家樂福、沃爾瑪那套模式,那近10年,雅斯則是在自身觀察與摸索中結合了胖東來的“愛”文化與“精耕細作”理念,圍繞顧客為中心組織商品與構建賣場氛圍,同時形成以員工為核心驅動力的團隊架構,致力于開好每家店,給顧客滿足感、新鮮感、愉悅感。


以2012年底開業的三代店宜都店為代表,雅斯進入了靜心鍛造階段,也就是二次創業。杜曉宜形象地稱之為“從里到外地鍛煉身體,夯實自身”,不再謀求業態上的寬度,轉而求深度,聚焦超市板塊,以店為載體,提升顧客與員工的幸福感,讓雅斯人真正成為親密的生命共同體。


“現在雅斯整個體系的中心,既不是銷售,也不是利潤,而是員工。只有真正以員工為中心,企業文化才能建立起來?!倍艜砸吮硎?。


在這方面,從2015年開始得到于東來的傾力相助,進一步給雅斯注入了“強心劑”,更堅定了他們要做有煙火氣且可逛性強的超市,具體業務層面而言即加大生鮮自營、現場制作占比,強化超市餐飲板塊,皆是當下實體超市對沖線上的有力武器。


基于10多年的團隊打造、供應鏈強化,雅斯正式步入發展快車道,今明兩年預計相繼開出20余家店,輻射宜昌及周邊多地縣市,補足空白市場與加大已有市場覆蓋密度。



01

胖東來理念落地助發展



雅斯倡導“經營能力強于管理能力”,弱化管理,重視實際經營。


弱化管理并不代表松散、無秩序,而是跳出原有僵硬、固化的管理框架,以愛文化、家文化驅動、激發起員工潛力,從而使管理更為高效、靈活。實際經營層面,家文化、無等級的扁平管理架構大大提高了工作效率,同時各項標準的制定與落地,規范了員工工作流程與內容。


“店長三個月或半年不在店里也沒事兒,自有一套標準在運行,所以我很放心,經常出去玩,也帶著他們一起玩?!倍艜砸苏J為,當一個企業管理能力比經營能力強時,這個企業離死就不遠了?!把潘沟慕洜I能力較強,管理能力幾乎沒有,因為我們沒有具體業績目標、任務,一切都是水到渠成?!?/span>



圖片



這時“分享文化”尤為重要,與愛文化相伴而生的是分享文化,上至杜曉宜、下至一線員工,都形成了隨時隨地往公司微信群分享所見、所思、所想,杜曉宜更是如此?!昂1I哥真正做到了時時在線,他的一切行程對我們都是透明的,到哪干什么有哪些想法,他都會第一時間發群里?!毖潘挂晃焕蠁T工說道。


上述“愛文化”、“分享文化”融入雅斯旗下30余家門店,典型有二次創業階段的三代店宜都店、四代店當陽店、五代店鐘祥店以及2019年以來開業的六代店東山店、松滋店、九碼頭店、枝江店等。這些門店相較此前,“顏質價”也就是顏值、品質和價格都更上一層,深加工、場景化打造也更為豐富。


在杜曉宜看來,當前物質極大豐富、人均收入不斷提高,價格與品質都不是實體超市首當其沖突出的賣點。拋開收入增多不說,受限于物業、人工成本的線下商超永遠比不過線上如拼多多;質量也是相同的邏輯,耐磨耐臟耐用是先前物質匱乏下的考量點,但現在的對品質的要求也發生了變化;顏值最重要,現在是視覺時代,買件衣服大概率看的是漂亮、合適與否。


雅斯賣場里的商品、陳列、道具裝飾、空間設計等各方面都力求賞心悅目,既有設計感、時尚感,又不失煙火氣?!懊朗怯袑嶋H價值的,不像空中樓閣,虛無縹緲,而是能帶給顧客具體感受,起碼能讓他們獲得愉悅感,這樣也更愿意到店消費?!倍艜砸诉M一步解釋。


當然,雅斯走的并非中高端路線,而是按最高標準找品質、最低價格去定價,尋求品質與低價的最佳結合。



02

業績下滑根源在己



心若不動,風又奈何。


在同行業績普遍低迷、客流銳減的當下,雅斯實現客流與業績的雙增長,且進入快跑階段,加快拓店步伐。


杜曉宜認為,外部競爭威脅始終存在,只不過對手變了而已,10年前是家樂福、沃爾瑪等外資巨頭,今天是淘寶、京東、拼多多等線上平臺,本質沒變。因此,實體超市最佳應對策略就是做好自己、做好賣場,深耕商圈顧客群,才能活得更好?!疤嵘挚沽Φ膬仍谶壿嬤€是沒變的?!?/span>


做好自己最重要的就是要打造一個優秀團隊,雅斯現如今取得的成就歸根結底是擁有一支高效、業務能力強的團隊,而團隊建立的根本是企業文化搭建與融入。為此,杜曉宜做了一個形象比喻,企業文化好似母雞,源源不斷生出雞蛋,又孵出小雞,如此循環往復,生生不息。那么,企業往后十年、二十年甚至更長時間都不缺人才。



圖片



“現在很多情況是當老板的有發展愿意,想開店,可團隊跟不上,這有什么用。還有,就是團隊的思想、素質、文化和能力也不匹配,這樣到頭只是空有藍圖,難以付諸實踐,一場空?!倍艜砸颂寡?,互聯網對雅斯的影響很小,反而因為線上沖擊打掉了一些競爭對手,由此展店選擇變多,機會也更多了。


實際也如此,疫情給受線上分流嚴重的企業最后一擊,很多宜昌本地企業選擇出售或直接關門停業。而反觀接盤者雅斯,實現逆勢增長,大踏步拓店。開店速度這么快,團隊跟得上?雅斯人力資源相關負責人表示,“我們招人是非??斓?,之前我們新開一家店,有2000多人應聘,我們只需要100多人;另外我們團隊普遍年輕,平均年齡30多歲,干勁很足?!?/span>


面對全新市場環境與機遇,雅斯重點從提升商品品質與體驗入手,集中精力做好賣場生活場景構建與生活方案提供。未來,雅斯不只是一家零售企業,而是一家生產型企業,更多指的是賣場內主打的生鮮品類,以差異化商品獲客。同時,繼續加強網紅打卡中心與直播帶貨中心等場景營造,以此吸引更多年輕人消費。


“我認為傳統的商業是從工業里吸收養分如連鎖的標準化復制,但當經濟到一定階段,特別在互聯網商業作用下,人們更加崇尚個性與差異化;雅斯就是這樣做的,從組織架構到賣場設計,都注重融入藝術理念,更為開放、包容、平等,整體氛圍感更好?!倍艜砸巳绱岁U釋雅斯的運作邏輯。



03

“提前10年感受到壓力”



雅斯的變革并非一蹴而就,短期內達成。


10年前雅斯由專業超市延伸至商業地產時,杜曉宜就開始感到壓力。他察覺,做多元化策略下的商業地產風險極大,動輒投資10多億元,且回報周期長,一旦搞不好,企業可能就會倒閉;超市則不一樣,即使做不好,大不了做不大,也不會面臨生存考驗。


“商業地產的發展,是做超市10倍、20倍的投資,再加上貸款壓力,緊迫感一下子就上來了,而開超市投資有限,壓力小得多,對整個集團的影響也小?!倍艜砸苏J為,每個商業中心都要有一個主力商業業態,這樣說還是要把超市做好。


杜曉宜及團隊重回主業,專心做好超市板塊,進入上述提及的二次創業階段。近10年是大賣場衰退期,家樂福、沃爾瑪、永輝等代表性企業都面臨程度不一的業績挑戰。此時,雅斯倡導一種“回家”概念,確立要做有特色的超市,并非簡單照搬國外經驗就可以繼續走下去。


這并非封閉,而是在走出去、吸收西方先進理念后,再結合實際情況調整、改進與優化。以六代店東山店為例,在承接了五代店生鮮加工、多元場景打造的同時,更突出包裝蔬果、半成品菜與現場加工制作,進一步強化加工,豐富“吃”場景,以美食帶動客流。


推動變革的根本還是企業文化,在雅斯,員工招聘很容易,主要基于兩點:一是看得見的物質;二是看不見的精神?!鞍丫駥用娣糯?,當然物質方面,員工薪資收入也必須比同行更高,只不過不過多談及,談的更多的還是感情、歸屬感,這樣員工才能更快、更好融入到企業?!倍艜砸搜a充道。


商業的極致就是藝術,商品的極致就是藝術品。為此,雅斯著重強調兩個層面:一是藝術,二是哲學,藝術具象化而言,是指看得見的物品,哲學則主要指人的精神和靈魂。在杜曉宜眼中,雅斯人都很純粹、寧靜,能沉下心做好商品和服務,同時很有活力、朝氣。

---轉自

龍商網

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超市-雅斯杜曉宜:外部競爭一直在,不過換了對手而已︱海盜與雅斯
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超市周刊第1687篇原創

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導讀:“業績下滑,根源在己?!倍潘归T店之所以把“美”放在首位,與海盜(杜曉宜)的美術基因密不可分,但更主要的是體現出雅斯對自身門店經營與業績表現的自信,超強的賣場表現力成為雅斯的核心競爭力。


撰文 | 賴章平

編輯 | 東 風




“我們現在可以說是二次創業?!?/span>


回顧雅斯發展,掌舵人杜曉宜如是說。過去的24年,隨著市場環境與自身認知變化,雅斯因勢而變、搶先布局,10年前就開始生鮮自營與加工、超市餐飲化等這些在現如今業內同行紛紛加碼、力求與線上區分開來的賽道。


如果說前10年雅斯是在學習外資賣場如家樂福、沃爾瑪那套模式,那近10年,雅斯則是在自身觀察與摸索中結合了胖東來的“愛”文化與“精耕細作”理念,圍繞顧客為中心組織商品與構建賣場氛圍,同時形成以員工為核心驅動力的團隊架構,致力于開好每家店,給顧客滿足感、新鮮感、愉悅感。


以2012年底開業的三代店宜都店為代表,雅斯進入了靜心鍛造階段,也就是二次創業。杜曉宜形象地稱之為“從里到外地鍛煉身體,夯實自身”,不再謀求業態上的寬度,轉而求深度,聚焦超市板塊,以店為載體,提升顧客與員工的幸福感,讓雅斯人真正成為親密的生命共同體。


“現在雅斯整個體系的中心,既不是銷售,也不是利潤,而是員工。只有真正以員工為中心,企業文化才能建立起來?!倍艜砸吮硎?。


在這方面,從2015年開始得到于東來的傾力相助,進一步給雅斯注入了“強心劑”,更堅定了他們要做有煙火氣且可逛性強的超市,具體業務層面而言即加大生鮮自營、現場制作占比,強化超市餐飲板塊,皆是當下實體超市對沖線上的有力武器。


基于10多年的團隊打造、供應鏈強化,雅斯正式步入發展快車道,今明兩年預計相繼開出20余家店,輻射宜昌及周邊多地縣市,補足空白市場與加大已有市場覆蓋密度。



01

胖東來理念落地助發展



雅斯倡導“經營能力強于管理能力”,弱化管理,重視實際經營。


弱化管理并不代表松散、無秩序,而是跳出原有僵硬、固化的管理框架,以愛文化、家文化驅動、激發起員工潛力,從而使管理更為高效、靈活。實際經營層面,家文化、無等級的扁平管理架構大大提高了工作效率,同時各項標準的制定與落地,規范了員工工作流程與內容。


“店長三個月或半年不在店里也沒事兒,自有一套標準在運行,所以我很放心,經常出去玩,也帶著他們一起玩?!倍艜砸苏J為,當一個企業管理能力比經營能力強時,這個企業離死就不遠了?!把潘沟慕洜I能力較強,管理能力幾乎沒有,因為我們沒有具體業績目標、任務,一切都是水到渠成?!?/span>



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這時“分享文化”尤為重要,與愛文化相伴而生的是分享文化,上至杜曉宜、下至一線員工,都形成了隨時隨地往公司微信群分享所見、所思、所想,杜曉宜更是如此?!昂1I哥真正做到了時時在線,他的一切行程對我們都是透明的,到哪干什么有哪些想法,他都會第一時間發群里?!毖潘挂晃焕蠁T工說道。


上述“愛文化”、“分享文化”融入雅斯旗下30余家門店,典型有二次創業階段的三代店宜都店、四代店當陽店、五代店鐘祥店以及2019年以來開業的六代店東山店、松滋店、九碼頭店、枝江店等。這些門店相較此前,“顏質價”也就是顏值、品質和價格都更上一層,深加工、場景化打造也更為豐富。


在杜曉宜看來,當前物質極大豐富、人均收入不斷提高,價格與品質都不是實體超市首當其沖突出的賣點。拋開收入增多不說,受限于物業、人工成本的線下商超永遠比不過線上如拼多多;質量也是相同的邏輯,耐磨耐臟耐用是先前物質匱乏下的考量點,但現在的對品質的要求也發生了變化;顏值最重要,現在是視覺時代,買件衣服大概率看的是漂亮、合適與否。


雅斯賣場里的商品、陳列、道具裝飾、空間設計等各方面都力求賞心悅目,既有設計感、時尚感,又不失煙火氣?!懊朗怯袑嶋H價值的,不像空中樓閣,虛無縹緲,而是能帶給顧客具體感受,起碼能讓他們獲得愉悅感,這樣也更愿意到店消費?!倍艜砸诉M一步解釋。


當然,雅斯走的并非中高端路線,而是按最高標準找品質、最低價格去定價,尋求品質與低價的最佳結合。



02

業績下滑根源在己



心若不動,風又奈何。


在同行業績普遍低迷、客流銳減的當下,雅斯實現客流與業績的雙增長,且進入快跑階段,加快拓店步伐。


杜曉宜認為,外部競爭威脅始終存在,只不過對手變了而已,10年前是家樂福、沃爾瑪等外資巨頭,今天是淘寶、京東、拼多多等線上平臺,本質沒變。因此,實體超市最佳應對策略就是做好自己、做好賣場,深耕商圈顧客群,才能活得更好?!疤嵘挚沽Φ膬仍谶壿嬤€是沒變的?!?/span>


做好自己最重要的就是要打造一個優秀團隊,雅斯現如今取得的成就歸根結底是擁有一支高效、業務能力強的團隊,而團隊建立的根本是企業文化搭建與融入。為此,杜曉宜做了一個形象比喻,企業文化好似母雞,源源不斷生出雞蛋,又孵出小雞,如此循環往復,生生不息。那么,企業往后十年、二十年甚至更長時間都不缺人才。



圖片



“現在很多情況是當老板的有發展愿意,想開店,可團隊跟不上,這有什么用。還有,就是團隊的思想、素質、文化和能力也不匹配,這樣到頭只是空有藍圖,難以付諸實踐,一場空?!倍艜砸颂寡?,互聯網對雅斯的影響很小,反而因為線上沖擊打掉了一些競爭對手,由此展店選擇變多,機會也更多了。


實際也如此,疫情給受線上分流嚴重的企業最后一擊,很多宜昌本地企業選擇出售或直接關門停業。而反觀接盤者雅斯,實現逆勢增長,大踏步拓店。開店速度這么快,團隊跟得上?雅斯人力資源相關負責人表示,“我們招人是非??斓?,之前我們新開一家店,有2000多人應聘,我們只需要100多人;另外我們團隊普遍年輕,平均年齡30多歲,干勁很足?!?/span>


面對全新市場環境與機遇,雅斯重點從提升商品品質與體驗入手,集中精力做好賣場生活場景構建與生活方案提供。未來,雅斯不只是一家零售企業,而是一家生產型企業,更多指的是賣場內主打的生鮮品類,以差異化商品獲客。同時,繼續加強網紅打卡中心與直播帶貨中心等場景營造,以此吸引更多年輕人消費。


“我認為傳統的商業是從工業里吸收養分如連鎖的標準化復制,但當經濟到一定階段,特別在互聯網商業作用下,人們更加崇尚個性與差異化;雅斯就是這樣做的,從組織架構到賣場設計,都注重融入藝術理念,更為開放、包容、平等,整體氛圍感更好?!倍艜砸巳绱岁U釋雅斯的運作邏輯。



03

“提前10年感受到壓力”



雅斯的變革并非一蹴而就,短期內達成。


10年前雅斯由專業超市延伸至商業地產時,杜曉宜就開始感到壓力。他察覺,做多元化策略下的商業地產風險極大,動輒投資10多億元,且回報周期長,一旦搞不好,企業可能就會倒閉;超市則不一樣,即使做不好,大不了做不大,也不會面臨生存考驗。


“商業地產的發展,是做超市10倍、20倍的投資,再加上貸款壓力,緊迫感一下子就上來了,而開超市投資有限,壓力小得多,對整個集團的影響也小?!倍艜砸苏J為,每個商業中心都要有一個主力商業業態,這樣說還是要把超市做好。


杜曉宜及團隊重回主業,專心做好超市板塊,進入上述提及的二次創業階段。近10年是大賣場衰退期,家樂福、沃爾瑪、永輝等代表性企業都面臨程度不一的業績挑戰。此時,雅斯倡導一種“回家”概念,確立要做有特色的超市,并非簡單照搬國外經驗就可以繼續走下去。


這并非封閉,而是在走出去、吸收西方先進理念后,再結合實際情況調整、改進與優化。以六代店東山店為例,在承接了五代店生鮮加工、多元場景打造的同時,更突出包裝蔬果、半成品菜與現場加工制作,進一步強化加工,豐富“吃”場景,以美食帶動客流。


推動變革的根本還是企業文化,在雅斯,員工招聘很容易,主要基于兩點:一是看得見的物質;二是看不見的精神?!鞍丫駥用娣糯?,當然物質方面,員工薪資收入也必須比同行更高,只不過不過多談及,談的更多的還是感情、歸屬感,這樣員工才能更快、更好融入到企業?!倍艜砸搜a充道。


商業的極致就是藝術,商品的極致就是藝術品。為此,雅斯著重強調兩個層面:一是藝術,二是哲學,藝術具象化而言,是指看得見的物品,哲學則主要指人的精神和靈魂。在杜曉宜眼中,雅斯人都很純粹、寧靜,能沉下心做好商品和服務,同時很有活力、朝氣。

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